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トップセールスが管理職になると部下潰しモンスターになる 2019/03/29

こんにちは。イノセル内野です。

貴社の営業マネージャーで、
なかなか部下が定着しない
人いませんか?

そういった方の部下だった方が、
我々の会社に毎日のように
転職相談に来ます。

在籍していた会社には決して
本音の転職理由は言いません。

しかし、我々のような利害関係の
ないヘッドハンターにはぶっちゃけた
話をされます。

◆営業マンがやめる本当の理由◆

弊社では営業で転職を考えている
方が毎月80名ほどいらっしゃい
ます。

営業実績の高さ
第一印象の良さ
営業マインドの高さ

という点で、転職市場にこんな
優秀な人がいるのか、、、と
毎日驚くばかりです。

イノセルで人材紹介をスタート
し、7カ月ほどになりますが、
500名ほどの営業マンの転職理由
はおおよそ3つに集約されること
がわかりました。

その3つの転職理由とは何か。

1つ目は
自分の実績に対する評価に不満
、要するに給料に対する不満です。

2つ目は
成長することを考えたときに
今の会社だと市場価値を高め
られないと判断した。
市場価値を高めたいが、
今の会社だと将来やばそう
という成長予測に対する危機感
です。

3つ目が、
直属上司との相性の悪さです。
コミュニケーションスタイルの
不一致や価値観の不一致です。

1つ目と2つ目の理由は全社
で取り組まないと改善できない
テーマだと思いますが、
3つ目は、すぐに改善できそうな
理由だなと感じます。

でも3つ目の転職理由が
転職希望者にとって最もストレス度
が高いなと感じます。

◆世の中やばい上司だらけ◆

ある転職者のエピソードを紹介
します。

スタートアップベンチャーに
入社し半年で退職を考えている
転職者から聞いた生々しい話。

彼は誰もが知る大手企業で
同期でトップセールスとなり、
将来起業を考えて、勢いのある
スタートアップを成長させる
経験を積むことで、将来経営者
になるための糧を作りたい。

それがその会社への入社理由でした。
そのスタートアップも創業3年目で
資金調達を数億円調達した株主や顧客、
市場から高い評価を得ている話題の
企業。

ところが、直属の上司がいわゆる
モンスター上司、、、。

その上司は圧倒的な成果を残して
営業部長になったのですが、
彼の部署に配属したら、ガンガン
メンバーがやめていく。

「その上司の部下になるとなぜ
そんなにやめるんですか?」

とその方に聞くと、
「自分に対する、興味関心がゼロで、
営業メンバーを数字のツールだと
思っている行動が多すぎる」
とのこと。

具体的には
「土日もチャットで業務指示が来る」
「トップセールスの自分の能力と
比較する」
「いうことがコロコロ変わる」
「感情的。叱るじゃなく、怒りを露にする。
思う通りにならないと態度に出る」

ベンチャー系の営業マネージャー
って部下に対する許容度が少ない
人が本当に多いと思います。
その結果、自分の首を絞めている
と感じるのです。

逆にベンチャーでも業績を伸ばす
どんどん営業員を増やし、
業績を急拡大させる
営業マネージャーもいます。

その方たちに共通するのは、

期待結果を明確にし、
その期限を明確にし、
その評価指標を〇×でつけやすい状態
を作り、あとはそれを遂行するための
基礎教育と振り返りができる状態
を作っているんです。

このサイクルを作ればメンバーは毎週
勝手に進化していきます。

成長実感を得られればメンバーは
楽しくなるので、自走し始めます。
そこまでは我慢が必要ですが、
小さな成功体験を積み上げる
ためには、まず上司による枠組みの
決定が大切です。

要は、野球をやるのか?
サッカーをやるのか?
バスケットをやるのか?

そこで年間何勝を目指すのか?
その勝利をつかむために、日常
何を改善させるのか?

スポーツで言えば、こんな感じ
でしょうか。

例えば弊社では
・コンサルタント一人が今月コミットする
企業を上限5社で決める
・それぞれの会社にいつまでに何名の内定受諾
を獲得するかを決める
・1次面接をいくつ作るか?
・何名の転職者とお会いするか?

上記項目を考えさせ、レビューをし、
いけるという目標を設定し、あとはこれを
週次で振り分け、発表させ、足りなかった点
をどう補うか?というコミットメントを得る。

という会議を繰り返すと、皆のプロセスが
毎週改善されていきます。

そして、メンバーとのMTGでは、
あれやれ、これやれの指示は30%未満に
抑え、結果の出る枠組みの中で、何をするか?
何にコミットするかは自分で答えを出して
もらいます。

自分で企画して、自分で行動させ、結果を
出す。

このサイクルを個人の中に植え付け、
設定した枠組みの中で走ってもらう。

この枠組みの大小を決めるところが、
マネージャーの力の見せ所だと思います。

しかし、多くのベンチャー企業の
組織で成果を上げられない
営業マネージャーは、この枠組みを決めずに
スタートする人が多いようです。

「俺のマネをしろ」
「こういう風に動け」
「いつまでにこうしろ」

という指示が多すぎて、上司も部下も
お互い疲弊します。

指示を与えるほうも大変です。

枠組みの中で考えさせたら、
指示するよりも高いパフォーマンスを
出したりします。

部下は上司を選べません。

事業は素晴らしいのに、営業マネージャー
が人を育てられないことで、見えない
採用コスト教育コストが大きくなっている
会社って本当に多いです。

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